稻盛和夫：全員參與經營，人人都是經營者

 #稻盛金句

破除企業内部管理者與員工、資本家與勞動者這樣的對立構造，實行讓所有員工都能够參與企業經營的“全員參與型經營”戰略。——《稻盛和夫的實學：創造高收益》

我在二十七岁那年創辦京瓷的时候，自己担任的是公司董事兼技术部长一职，公司总裁一职由向我提供了援助的宫本电机（一公司名）的宫本男也总裁兼任。
 副总裁则由与我一道辞去松风工业的工作、年长于我的青山政次先生担任。京瓷是以这种体制开始了最初的发展。
 然而宫本总裁虽然会为京瓷的事务提供意见和建议，但并不是每天都会来公司，作为副总裁的青山先生又基本上不管事情，因此，身为技术部长的我不得不对京瓷的制造、营销以及研发等方面都负起责任，躬身亲为。
 那个时候在公司里负责经营职责的，包括我在内一共只有三人，剩下的都只是普通员工。这种状况让我无法忍受作为一名企业管理者所感受到的孤独，同时企业运营自然也难以得到顺利的开展。
 有鉴于此，我想出的对策是：
 破除企业内部管理者与员工、资本家与劳动者这样的对立构造，实行让所有员工都能够参与企业经营的“全员参与型经营”战略。

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 如果把公司比作轿子的话，一般公司多是老板独自一人坐上轿子，然后指派手下员工来肩扛手抬公司这个“轿子”。而坐在轿子上的
 老板则挥舞着手中的鞭子，喝令着底下的员工：“你们都必须按我的要求往前走！”这就导致上下之间无法建立信赖关系，使得轿子里的人不得不时刻提防什么时候被掀落下来。
 我觉得，作为企业的经营者与其像这样随时都担惊受怕，不如一开始就不要坐上轿子，而是与众人一起来扛“轿子”。
 也就是说，通过让所有人都来担负公司这个“轿子”的方式，实现全员参与型的企业经营。
 
 
 如果在企业的经营形态中能够让全体员工都成为企業的經營者，那么这家企业必然能够成为一个强健的协助组织。
 然而在当时的日本却没有这样的经营形态，于是我开始尝试着在京瓷内部，以全体员工之间相互关爱、苦乐同当的家庭般的关系为基础，实行“大家庭主义”式的企业经营。
 为了与企业员工之间进行心与心的交流，培养像家人一样的信赖关系，我在公司里经常举办联欢聚会。在聚会的酒桌上，在与手下的员工们开怀畅饮的同时，谈论各自的心事。
 我与员工之间这种有如伙伴似的交往加深了彼此之间的信任，结下了超越各自作为企业管理者与普通员工立场的私人情谊。

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 在京瓷还没有上市的时候，为了实现所有员工都是企业共同经营者的经营模式，我决定让所有员工都能够获得京瓷的股份。
 可是，当我把这个想法告诉公司的其他高管时，却遭到了他们的断然反对：
 “这简直太荒唐了！把还没有上市的公司的股份交给全体员工的做法过于危险。
 股份这种东西具有极大的威力，就算公司员工最初能够好好保存手中的公司股份，也没人能够保证他们有一天不会把股份转让给他人，从而造成难以预测的后果。
 你应该立即打消这种念头。”
 但是我的想法并没有为他们的意見所動，我怀着“就算真的发生了这种事情也不足惜”的态度，向全体员工转让了公司的股份。
 
 最终，这种做法赢得了公司上下所有员工的感激，大家更加鼓足干劲，为公司的发展倾力奉献。
 我本人并不是靠自己孤家寡人在經營企業，而是让自己的员工能够成为我的合夥人，大家拧成一股绳，殚精竭虑，共同为企业的发展出谋划策。
 
 
 本文摘自《稻盛和夫的實學：創造高收益》