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稻盛和夫:全員參與經營,人人都是經營者

#稻盛金句

破除企業内部管理者與員工、資本家與勞動者這樣的對立構造,實行讓所有員工都能够參與企業經營的“全員參與型經營”戰略。——《稻盛和夫的實學:創造高收益》

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我在二十七岁那年創辦京瓷的时候,自己担任的是公司董事兼技术部长一职,公司总裁一职由向我提供了援助的宫本电机(一公司名)的宫本男也总裁兼任。 副总裁则由与我一道辞去松风工业的工作、年长于我的青山政次先生担任。京瓷是以这种体制开始了最初的发展。 然而宫本总裁虽然会为京瓷的事务提供意见和建议,但并不是每天都会来公司,作为副总裁的青山先生又基本上不管事情,因此,身为技术部长的我不得不对京瓷的制造、营销以及研发等方面都负起责任,躬身亲为。 那个时候在公司里负责经营职责的,包括我在内一共只有三人,剩下的都只是普通员工。这种状况让我无法忍受作为一名企业管理者所感受到的孤独,同时企业运营自然也难以得到顺利的开展。 有鉴于此,我想出的对策是: 破除企业内部管理者与员工、资本家与劳动者这样的对立构造,实行让所有员工都能够参与企业经营的“全员参与型经营”战略。

02 如果把公司比作轿子的话,一般公司多是老板独自一人坐上轿子,然后指派手下员工来肩扛手抬公司这个“轿子”。而坐在轿子上的 老板则挥舞着手中的鞭子,喝令着底下的员工:“你们都必须按我的要求往前走!”这就导致上下之间无法建立信赖关系,使得轿子里的人不得不时刻提防什么时候被掀落下来。 我觉得,作为企业的经营者与其像这样随时都担惊受怕,不如一开始就不要坐上轿子,而是与众人一起来扛“轿子”。 也就是说,通过让所有人都来担负公司这个“轿子”的方式,实现全员参与型的企业经营。 如果在企业的经营形态中能够让全体员工都成为企業的經營者,那么这家企业必然能够成为一个强健的协助组织。 然而在当时的日本却没有这样的经营形态,于是我开始尝试着在京瓷内部,以全体员工之间相互关爱、苦乐同当的家庭般的关系为基础,实行“大家庭主义”式的企业经营。 为了与企业员工之间进行心与心的交流,培养像家人一样的信赖关系,我在公司里经常举办联欢聚会。在聚会的酒桌上,在与手下的员工们开怀畅饮的同时,谈论各自的心事。 我与员工之间这种有如伙伴似的交往加深了彼此之间的信任,结下了超越各自作为企业管理者与普通员工立场的私人情谊。

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在京瓷还没有上市的时候,为了实现所有员工都是企业共同经营者的经营模式,我决定让所有员工都能够获得京瓷的股份。 可是,当我把这个想法告诉公司的其他高管时,却遭到了他们的断然反对: “这简直太荒唐了!把还没有上市的公司的股份交给全体员工的做法过于危险。 股份这种东西具有极大的威力,就算公司员工最初能够好好保存手中的公司股份,也没人能够保证他们有一天不会把股份转让给他人,从而造成难以预测的后果。 你应该立即打消这种念头。” 但是我的想法并没有为他们的意見所動,我怀着“就算真的发生了这种事情也不足惜”的态度,向全体员工转让了公司的股份。 最终,这种做法赢得了公司上下所有员工的感激,大家更加鼓足干劲,为公司的发展倾力奉献。 我本人并不是靠自己孤家寡人在經營企業,而是让自己的员工能够成为我的合夥人,大家拧成一股绳,殚精竭虑,共同为企业的发展出谋划策。 本文摘自《稻盛和夫的實學:創造高收益

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