《精選文摘》劉潤對話樊登：腦子裡天天想著錢的人，幹不出漂亮事兒

前一陣，我和樊登老師參加了同一個活動，3年没見了，我們就約著一起聊了聊。

樊登老師，以前是中央電視台的主持人，現在是樊登讀書的創始人。

樊登讀書現在一年的收入規模，是10個億。

在剛剛過去的雙十一，樊登老師在抖音上直播賣樊登讀書的會員卡。

没有預熱，没有買任何流量，第一次在抖音直播，就衝上了抖音直播排行榜的第二名。

雙十一那三天，樊登讀書的會員卡賣了4個億。

我就問樊登老師：你是怎麼做到的？抖音上哪來這麼多粉絲呢？

樊登老師說：我不知道。

我又問：那你們公司有多少個抖音號？

樊登老師說：我也不知道。

我又問：那雙十一那兩天，哪個地區的會員卡銷售得最多呢？

樊登老師說：我還是不知道。

我說：你一年做了將近10個億的生意，具體情況你怎麼能不知道呢？

樊登老師說：因為這些事情都是團隊在做，CEO在管，我真没管，我也懶得管。

這就很有意思了。

一個不怎麼管公司大小事的老闆，是怎麼把生意做到10個億的？公司還運轉得非常不錯？

今天，我就把樊登老師的回答，分享給你。

— 1 —

樊登老師說：我之所以能够放手讓團隊去決策大小事，自己不太參與公司的管理，是因為我首先克服了恐懼和自負。

很多創始人不願意放手讓别人管公司，主要是來自於恐懼和自負。恐懼就是我老怕這幫人坑我，没辦法真正相信别人。自負就是總覺得自己很聰明，自己是對的。我克服了這兩點。第一，我覺得他人是可以相信的，他人也是能够認認真真做事的，何況現在我們公司的治理結構已經相對完善了，有董事會，有監事會，有審計部門，什麼都有，那我還擔心什帽呢？業績不行就換人唄。第二，在管理公司方面，我不認為我是很厲害的，我其實很一般，一個普通人稍微認真一點可能都比我管得好，所以我不會太自負。一些老闆看到我現在的狀態，覺得特别不可思議，說你不盯著怎麼行呢？那是因為他不能够容錯。他一看到員工犯錯他就没辦法接受，但是看到自己犯錯就覺得可以理解，因為他知道自己是怎麼犯的這個錯。

實際上你犯錯的次數不一定比員工犯錯的次數少。但是你就老能接受自己犯錯，不能接受别人犯错，老批評别人，老指責别人，最後的結果就是你特别累，員工特别没勁，公司效率特别低。所以，在管理公司上我特别放手，這其實不是什麼管理上的本事，是你心裡邊想開了就行了。

我問樊登老師：你是因為什麼事而想開的呢？還是一直就這麼想得開？樊登老師說：可能是因為我這麼多年讀書，學習領導力，批判性思維等等，我就會特别明白，一個人如果不具備批判性思维，就老會覺得自己是對的，别人都是傻子。

但是你稍微具備一點批判性思維，你就會覺得你跟别人的差别其實没那麼大。

我現在唯一跟别人有差别的地方，就是講書。我比别人講得好點，我拿到一本書知道怎麼拆，怎麼去講，别人可能做不到這一點。但是管理公司、銷售、組織千人活動，搞個聯名款產品這種事情我可能就不如專業的人。你根本就没在上面下功夫，你憑什麼比别人强呢？只不過因为你比别人地位高，你就覺得你比别人强。這是不對的。所以，我們商城就完全交给了一個從星巴克來的人管，想幹啥幹啥。他就折騰，一年現在给我們折騰到兩三個億的收入。我們做那種5000人、8000人的活動，我們公司連個副總裁都不會去參與。有一次，我們在武漢搞一個5000人的活動，我就過去看看，看到我們副總裁，我就問他怎麼樣？他說他也不知道。因為這個活動就是我們底下一個小姑娘跟當地活動公司一起組織的。這就是我们所倡導的精神，如果你辦一場活動你累得半死，那你還幹别的事兒嗎？所以能下放的事兒就盡量下放。

有时候我參加一些公司會議，也會忍不住發言說說我的想法，但是我会做好铺垫。我說，你們要允許我在公司裡发言，如果我說的所有話你们都特别重視，認真去執行，那我以後就不說話了。

因为我說話不過腦子，我只是有個創意。要是我說完之后，你們說是樊老师说的，那就干吧，然后花一个亿，那公司不是完了吗？所以你们要想允许我在公司里说话，你们就得保証不能我说的所有话都要执行。我只是提創意的人，负责决策的那个人是你。你去试了一下發現樊老师说的這個建議不行，你都不用跟我匯報，你就接着该干啥干啥就完了。我从来不會追問說，上次这个事我提的建議執行了吗。我说完我就不管了。因為我给他们提供的是建議、創意，而不是指挥。

聽完樊登老師的話，我覺得這太厲害了，但是我心中也隱隱有個疑惑，於是我就問樊登老師：當你真的克服了自己的恐懼和自負，放手讓團隊決策做事，那要是員工做不出来怎麼辦？他不努力怎麼辦？

樊登老師說，我們做這件事有一個前提：我們只招成年人。

什麼意思？

— 2 —

我們只招成年人。這是奈飛公司（Netflix）的一條文化準則。

奈飛公司，就是出品《纸牌屋》等著名美剧的公司，是世界上最大的在线影片订阅服务商。

我們只招成年人。什麼叫做成年人？

小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。

成年人就是那些清楚地知道自己要什麼，並且願意為之付出努力的人。

成年人渴望成功，並且清楚自己和公司是平等的契约關係。

樊登老师说：很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资+高一点的奖金，设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。

生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。

但我覺得，靠體力工作的人，你可以這麼激励，但是在创造性的岗位上，這麼做是不对的。

很多工厂的工人是拿计件工资，我干一件你给我提成两毛，这是没问题的。

因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，他是一个靠体力去工作的人。

不靠認知的工作岗位，用计件工资，就很容易出成果。

但是你說，你怎麼给他激励，能讓他寫出一部《哈利波特》？

你寫出来给你20%提成吗？根本不可能寫出來。

最有創造力的工作，一定來自於熱愛，一定來自於他有内在的自驅力和創造性。

所以凡是與認知能力相結合的工作，就不能用KPI的方法來激勵他，而應該讓他有更明確的願景。

這方面我们走過一些彎路，我们之前也老想给人激励、给人奖金，后来发现特别不公平。

你说你销售人员给他提10%，那技术人员怎么提？客服又怎么算？

客服觉得特没劲，你们有提成，但我没有。

反过来拿着提成的人也觉得没劲，他会觉得说，难道我是冲着钱吗？他还觉得委屈和冤枉。

所以我们公司正在逐步取消奖金制度。

好多人都会天然觉得你的业务就是卖卡，你的销售卖掉一张卡，你就给他分10%，这不是很正常的操作吗？

但是这个操作其实非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。

因为有了KPI和提成，大家就有了私心。

大家就会觉得，我的指标又不是這個，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。

這就使组织内部的协作变得非常困难。

同时，这种KPI和提成制度，会明显压抑员工的创造力。

也许他发挥自己的创造力，本来能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。

只盯着KPI，员工的目光会变得非常短浅。

他做什麼事情都会去考虑，这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。

他做事情就会变得束手束脚，被KPI限制死了。

所以我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。

我给你一个比较高的工资，让你忘掉钱的存在，你好好干就完了。

不要成天想著怎麼多完成一點點業績，多赚一點點錢。

你應該考慮的是更大的事兒。

没有了後顧之憂，員工才能够發揮最大的創造性。

而且，你一旦给員工一個高的固定工資，其實反而能激發他的善意。

你得相信人性的善，人不是靠激勵做事的，千萬别想着人一定是你得给我激励我才能够做事，人自己其實就有成长的动力。

他覺得安全了，不用為錢發愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。

德鲁克說，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激發出来，而不是把他的恶意激发出来。

我舉個例子。

他在别的公司一个月拿3万固定工资+浮动的提成，而我给他一个月5万的固定工资，他会选什么？

他肯定选我。

如果他拿3万固定工资+浮动的提成，他每天都会想着我怎么才能拿到更多钱，他会不断去寻求拿到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这反而会激发他的恶意。

而我给他固定的5万，就给了他安全感。让他不用考虑那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成10%拿500块，明天完成20%拿1000块，不需要考虑这些。

你给他20%的奖励，你激发的就是貪婪、恐惧和自私。

而你要激發的是责任、成长和荣誉。

這时候他才会全副身心扑在创造价值上。

这样就不存在说，这个业务是我的还是你的。这个业务就是公司的，我们要考虑的是，怎么做才能让公司的这个事做得更漂亮。

腦子裡天天想著錢的人，是幹不出漂亮事兒的。

— 3 —

我繼續問樊登老师：那给了员工很高的固定工资之后，他不努力工作，混日子怎么办？

樊登老师说：自驱力是可以培养出来的，所有的人都是可以改变的。

我们连一个青少年都能培养，我们为什么不能培养一个成年人？

成年人總比青少年约束自己的能力强吧？

所以做公司其實就是做教育，你能不能教會你的員工成為一個成年人，成為一個負責任的成年人。

我問樊登老師：那最后发现，还是改变不了员工怎么办呢？

樊登老师说：那就換人。换愿意好好幹的人來。

我们要找到那種，给他比較多的錢，最後不為了錢而工作的人。

凑合的人不能留。

拿奈飞公司举例。

奈飞公司是没有绩效考核的，他们认为绩效考核是浪费时间。

绩效考核带来的最大问题是什么？是下级会取悦上级。因为考核你的是上级。

你做事如果是为了取悦上级，那你的动作就变形了。

如果一个人的业绩不好，奈飞公司也不废话，直接给你4-9个月工资，你走吧。

为什么给这么高的遣散费？

因为让他在这混半年日子，你还得给他发半年工资，那你还不如提前给他，让他走。

所以他们是普通员工离职给4个月工资，高管离职给9个月工资，直接走人。

最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才。这就可以让高管把权力下放，让员工发挥最大的创造力。

当然这里边有一个原则，就是如果你的行业对于安全性的要求很高，那你就不能太放手。

比如航空公司，你说由机长来做决策，那肯定不行，必须得由塔台决策。

我们这个行业跟奈飞公司很像，你做成了能赚钱，做不成也无所谓，也没有多大的损失。

這種情況下，领导少管点，效果就会更好。

— 4 —

我繼續问樊登老师，那你找到了非常优秀的人，给他们足够的固定工资，把权力下放，让他们发挥创造性，自己做决策。但是到最後，万一这事还是没幹好呢？

樊登老师说：这个时候你要相信复杂性，相信随机性。

擁抱随机性是我们這個组织最重要的一件事，我天天在鼓励他们拥抱随机性。

什麼意思？

比如前两天，我们打算做一个万人演讲，12月20号上海体育场刚好空出来一天，团队就问我要不要做。

我自己其实懒得搞，然后团队决定要做，那就做。

结果紧锣密鼓的全部都准备完了，上海又出现疫情了。想要继续做演讲，那所有入场的人都要进行核酸检测，大家就很苦恼。

后来团队来找我，我就说别干了，不干就完了。

他们说准备都做好了，成本都投进去了，怎么能不干呢。

我就说不干也挺好的，你想想不干有不干的好处。你省了那么多劲，还免得给政府添麻烦，我们能够接受这样的意外。

我们能够接受这种，在别的组织看来可能是挫折或者失败的事儿。

實際上所谓的挫折和失败，是人们自己给它贴的标签。

在我看来这叫做天意，这是一個很好的安排，我们刚好可以休息休息。

放松也非常重要。

如果我们发挥了创造力，也尽了努力，最后因为运气不好，还是没干成，那就没干成吧，我们也能接受。

這就是擁抱随机性。

樊登老师說，我觉得挣钱不是最重要的，上市也不是最重要的，修行才是最重要的。

當然现在看来我们公司的安全空间比较大，账上钱比较多，做一两件事失败了也不怕，心态可以比较好。

但是你也得经常问自己，假如有一天真没钱了，公司要解散了，甚至倾家荡产，颠沛流离了，你还能不能像现在这样开开心心的，心态很好地做事？

这就是我们所追求的东西。

所以想开点没什么不好的，财富这个东西对于大部分人来讲是好的，但是对于有的人来讲是负担。你说一个人立志要进山修行，你突然给他一套房子，这就变成负担了。

做一个修行者，你就要反脆弱，成也行，不成也行，反正我就正常做事儿。

但是如果你刚性地说，我非要做一个成功的企业家，我要证明我自己比别人强，那你就变得很脆弱，一不小心就完蛋。

所以，我在公司起到的一个很大的作用，就是让大家放松，拥抱随机性。

放松才能发挥最大的创造力，才能找到10倍增长的可能性。

如果太紧张了，就只能靠努力，最多能增长20%。

最後的話

听完樊登老师的分享，我觉得他太厉害了。

樊登老师身上的这种領導力，我称之为“无为領導力”。

让自己无为，然后员工才能有为。

樊登老师能够做到无为，是因为他真的克服了恐惧和自负。

他能够发自内心地相信别人，他也真正知道自己擅长什么，不擅长什么。

所以他能够做到把权力下放，做到让员工有为。

同时，这还有一个前提，就是“只招成年人”。

找到那些清楚地知道自己要什么，并愿意为之付出努力的人。

然后取消了KPI和奖金制度，给员工很高的固定工资，激发员工的善意。

让他们忘记钱的存在，他们才能发挥最大的创造力。

如果员工脑子里天天想着怎么多完成那一点点KPI，多赚那一点点钱，那他是干不出漂亮事儿的。

忘记钱的存在，发挥创造力，也许能创造10倍的增长。

但是设定KPI，被KPI限制住，可能只能创造20%增长。

那到最后，找到了非常优秀的人，给他们足够的固定工资，把权力下放，万一事还是没干好呢？

那也没关系。我们允许犯错，我们拥抱随机性，我们接受天意。

这，就是樊登老师的“無為领导力”。

当然樊登老师的这种做法，是有前提的。

这个前提就是你做成了能赚钱，做不成也无所谓，没有太大的损失。

像航空公司这种对安全性要求很高的行业就不行，绝对不能太放手。

樊登老师說自己不善于管理，但是這種不善于管理，在某种情況下，也许反而会成为管理的一種優勢。

希望能给你一點啟發。